Draxton Atxondo Europako liderra da automobilgintzarako balazta-urkilen fabrikazio merkatuan

Marta Raton.

Atxondon (Bizkaia) bada 1968an sortutako ETE bat, automobilgintza sektorerako osagaien fabrikazioan diharduena. Balazta-urkilak egiten ditu, hau da, ibilgailu baten disko-balaztaren oinarrizko segurtasun euskarriak, eta elkarrizketa honen protagonista merkatu horretako liderra da Europan. Draxton Atxondo (lehen Fuchosa zena) galdategiaz ari gara, zeinak horrelako urkilak fabrikatzen baititu automobilgintzako marka handi gehienentzat. “Kale eta errepideetan dabiltzan ibilgailuen ia erdiak gure enpresaren zigilua daramate” dio konpainiako kudeatzaile Marta Ratónek.

Euskal enpresa-sarearen Ezkutuko Txapeldunetako bat zarete?

Esan liteke baietz, Draxton Atxondo enpresari ongi doakio definizio hori, horrelako konpainien ezaugarri asko betetzen ditugu eta. Liderrak gara nazioarteko merkatu-nitxo batean, hots, autoen disko-balaztetan erabiltzen den urkilaren fabrikazioan. Gure fakturazioaren zati handiena (% 70 baino gehiago) nazioarteko merkatuetan egiten dugu: Alemanian, Frantzian, Txekiar Errepublikan, etab. Izen ona dugu gure hornitzaile eta bezeroen artean, eta ondo datorkigu “ezkutuko” hitza, gure ikusgarritasuna mugatua baita, hau da, gure produktuak “business to business” testuinguru batean saltzen dira, eta ez “business to final market” testuinguruan.

Nola iristen da bat Europako lider izatera balazta-urkilena bezalako merkatu-nitxo zehatz batean?

Estrategia argi batekin, eta gogor eta elkarturik lan eginez. Enpresa 1968an sortu zen produkzio generalista batekin, eta 1996an, une zail baten erdian, erabaki genuen hiru ildo estrategiko jarraitzea. Gaur egun ere ildo horietan zentratuta jarraitzen dugu, eta uste dut horrek lagundu digula merkatuan dugun lidergoa errotzen.

Zeintzuk dira?

Espezializazioa, ingeniaritza sendo bat garatzea eta hazkundea. Erabaki genuen automobilgintzaren merkatuan zentratzea, eta zehazki, disko-balaztak egitea, hau da, prestazio altuak eskatzen dituen segurtasun-pieza bat. Orduan ohartu ginen automobilgintza bezain exijentea den merkatu batean lehiakor izateko gaitasun handiak beharko genituela ingeniaritza arloan, buruz buru hitz egiteko gure bezeroekin eta eurekin kolaboratzeko gure produktuak garatzean. Azkenik, hazkunde jasangarri eta moderatuaren aldeko apustua egin genuen, teknologian inbertituz eta lantegiko ezagutza garatuz.

Ibilgailu elektrikoak nola eragingo dio -edo nola eragiten ari zaio- Fuchosa-ri?

Neurri handiagoan edo txikiagoan, elektrifikazioak eragina izan du  automobilgintzaren sektoreko enpresa guztietan. Gure kasuan inpaktua ez da zuzena; hau da, ibilgailu elektrikoek badute balazta-urkila, beraz, momentuz ez dugu jasan inpaktu hori, baina zeharkako eragina nabaritu dugu, eta horrek markatu du gure lanaren norabidea: ibilgailuen pisua arindu behar da material edota diseinu berriak erabiliz; gure prozesu eta produktuen konektagarritasuna eta digitalizazioa landu behar dugu; automobilgintzaren sektorera iritsi diren player berriek malgutasun eta arintasun handiagoak eskatzen dizkigute; kate logistikoak birkokatu behar ditugu, eta kontuan izan behar dugu horrek aukera berriak sor ditzakeela, etab.

Balazta-urkilak dira zuen konpainiaren produktu “izarra”?

Bai, zalantzarik gabe. Produktu bakar batekiko menpekotasuna arintzea helburu duen dibertsifikazio-estrategia kontrolatu eta lehiakor batean murgilduta bagaude ere, balazta-urkila da gure produktu garrantzitsuena, eta Draxton Atxondo Europako merkaturako balazta-urkilen fabrikatzaile handiena da, % 40tik gorako merkatu-kuotarekin.

Kontuan izanik zein estrategikoa den  automobilgintza zuen negozioarentzat eta kontuan izanik baita ere sektoreak garai zailak bizi dituela, zer moduz zabiltzate?

Une zailak dira. Automobilgintza sektorea -eta Draxton Atxondo ere bai, sektorearen parte delako- “basamortu txiki” bat zeharkatzen ari da azken urteotan, faktore askoren menpe gaudelako: pandemia, erdi-eroaleen eskasia, energiaren prezioaren igoera (horrek bereziki eragiten die gurea bezalako galdategiei), eta hori nahikoa ez eta orain Ukrainiako gerraren ondorioak jasaten ari gara, zeinak berekin ekarri baitu produkzio- eta salmenta-bolumenen murrizketa handi bat. Eta hori guztia, etorkizuneko mugikortasuneranzko (elektrifikazioa, digitalizazioa, etab.) eraldaketa-prozesuan murgilduta gauden honetan. Hortaz, une zailak dira, oso ziurgabeak, horregatik jarraitu behar dugu erresiliente izaten eta malgutasunez jokatzen, erabakiak azkar hartzen eta, batez ere, hasieran esan dudan bezala, elkartuta egoten.

Betirako izango al da ziurgabetasunarekin bizitzearen sentsazio hau?

Baietz esango nuke. Badirudi gero eta gehiago egokitu behar garela etengabe aldatzen diren inguruneetara, eta ohitu behar garela erabakiak hartzen egoera ziurgabeetan. Egia esan, automobilgintzaren sektorea aldaketa eta erronka askoren erdian dago, eta horrek ezegonkortasuna sortzen du: mugikortasun elektrikoranzko trantsizioa, ibilgailuek gero eta gehiago behar duten konektagarritasuna, mugikortasun-pauten aldaketak, player berriak agertu izana, aldaketak hornikuntza-kateetan… Faktore horien eraginez argi definitu gabeko erronka erraldoiak ditugu aurrean. Beraz, egokitzea da erremedio bakarra. Azken urteotan eskarmentua hartu dugu egoera konplikatuen kudeaketan, eta orain askoz hobeto prestatuta gaude errealitate horri aurre egiteko. Hori bai, lan handia egin beharko dugu malguago izateko, gure lantegiak digitalizatzeko eta eraginkorrago eta lehiakorrago egiteko, eta, bide horretatik, ingurune berri honetara egokitzeko.

Zenbat denbora daramazu Draxton enpresako plant manager lanetan?

Hamar urte, baina ia bi hamarkada daramatzat enpresan. Pozik nago, langileei profesionalki garatzeko aukera asko eskaintzen dizkien konpainia batean nagoelako. Nire kasuan, hainbat postutan egon naiz plant manager bihurtu arte, eta hori oso aberasgarria da, aukera ematen baitu enpresaren aurpegi desberdinak ezagutzeko.

Eta azken urteotan bizi izan duzun guztitik, zein irakaspen atera duzu?

Etengabe aldatzen den ingurune ziurgabe honetan, esango nuke bi gauza direla garrantzitsuak. Lehena,  argi izan behar dugula fokua, hau da, jakin behar dugu zeintzuk diren gure oinarrizko elementu estrategikoak, bai epe laburrean, bai ertainean eta bai luzean. Gure kasuan, epe laburrean asko zentratu gara produktibitatean eta malgutasunean, lehiakor izaten jarraitu ahal izateko. Hala ere, ahalegindu gara epe ertain-luzea ez ahazten, eta konpainiaren etorkizunerako estrategikoak diren proiektuetan inbertitzen jarraitu dugu: proiektu teknologikoak, digitalizazio proiektuak, etab. Eta bigarrena, gure gaitasunetan zentratu behar dugula, gure kasuan, eraginkortasunez lehiatzea. Jakin behar dugu zertan garen onak -lantegia, eraginkortasuna eta berrikuntza-, horretan zentratzeko.

… Eta industria teknologikoaren irudia saldu behar da? Ala ez?

Garrantzitsua dena da teknologia gure enpresetan txertatzea. Esan dugun bezala, eraldaketa-prozesu oso garrantzitsua bizi dugu, eta argi dago teknologia funtsezkoa dela eraldaketa horretarako. Gure merkatuetan lehiakor eta lider izaten jarraitu nahi badugu, ezinbestekoa da teknologia txertatzea gure produktu eta prozesuetan. Lantegiak digitalizatu behar ditugu, konektatuta egon behar dugu balio-kate osoarekin, robotizazioa eta automatizazioa sartu behar ditugu gure produktu eta prozesuetan, eta, jakina, behar dituzten gaitasunak eman behar dizkiegu gure langileei teknologia horiekin ongi lan egin dezaten eta ahalik eta errendimendu handiena atera diezaieten.  Lehiakor izaten jarraitu nahi badugu, teknologia gure lantegietan sartzea ez da aukera bat, baizik eta premia bat.