Grupo NBI: “Queremos ser una empresa que factura 100 millones de euros”

Javier Raya, director financiero de este grupo con sede en Okondo (Álava) y repartido por toda Euskadi y el mundo, anima a las empresas vascas a crecer y a aprovechar las oportunidades derivadas de la falta de relevo generacional en muchas pymes.

En menos de 20 años de existencia, el Grupo NBI ha pasado de ser un pequeño negocio de cuatro empleados en Sondika (Bizkaia) a constituirse en un pujante grupo industrial repartido por toda la geografía vasca y también dispersa por varios continentes. Tiene impregnado en su ADN la ambición por crecer.

Cuenta con dos divisiones: rodamientos e industrial. Ésta, a su vez, cuenta con tres unidades de negocio: mecanizado (convencional, de precisión y centrado en el sector aeronáutico), transformación metálica y fundición inyección y mecanizado de piezas de aluminio. Dispone de ocho plantas productivas. Su sede central se sitúa en Okondo (Álava), además de otras plantas en Bergara (Industrias Betiko, de mecanizado), en Mallabia (Talleres Ermua, de mecanizado de precisión), en Ermua (Egikor, de estampación), en Artea (Aida Ingeniería, de calderería) y otra en Mungia (Industrias Metalúrgicas Galindo, de mecanizado aeronáutico). También cuenta con una planta de rodamientos en India y otra de fundición, inyección y mecanizado de aluminio en Rumania, y delegaciones técnico-comerciales en Rumania y Brasil.

Su meteórico crecimiento es digno de tener en cuenta. El año próximo cumplirá 20 años y para entonces tiene fijados unos objetivos de lo más ambiciosos: duplicar sus ventas con respecto a 2019, hasta llegar a una facturación de más de 50 millones de euros anuales y un EBITDA del 20%.

Charlamos con Javier Raya, director financiero, que ofrece las claves de cómo una microempresa industrial puede en menos de dos décadas convertirse en una multinacional con más de 400 trabajadores en total y que cotiza en Bolsa desde 2015. Y da un consejo para animar a las empresas vascas a crecer mediante inversiones, compras de empresas y/o asociaciones con clientes o proveedores: “Siempre es mejor tener el 10% de algo que vale 100 que el 100% de algo que vale 10”.

El grupo ha crecido de forma exponencial, sobre todo en los últimos años, con la adquisición de diversas empresas. ¿Cómo ha sido todo este proceso de crecimiento? ¿Lo tienen claro desde el principio, o ha habido una evolución en la estrategia?

La empresa nació en un semillero de empresas de Beaz (en Bizkaia), como distribuidores de rodamientos. Pero desde el principio teníamos claro que, a medida que fuera pasando el tiempo, necesitábamos dar pasos adelante para convertirnos en un fabricante. Fundamos una planta de rodamientos en China, creamos la marca NBI y hemos crecido por vía orgánica -financiada por bancos y con ayudas de la SPRI y otros entes del Gobierno Vasco y estatal- y también comprando empresas: en 2016 adquirimos las tres primeras, en 2018 otra y en 2020 otras tres. Siempre con el objetivo de que esas empresas formaran parte del proceso productivo o hubiera sinergias comerciales de nuestros productos importantes. A lo largo de la historia de la compañía, hemos tenido claro que queremos ser una marca de referencia a nivel mundial en rodamientos y productos técnicos de alto valor añadido.

¿Y qué secreto tiene ese crecimiento?

Nos ayudó bastante tener claro que queríamos ser fabricantes, saber que queríamos dedicarnos a cliente final y que queríamos crecer. También nos ayudó que saliéramos a cotizar al BME Growth en abril de 2015. Al tener más medios económicos pudimos abordar compras corporativas y hemos podido crecer más rápido. La suma de estos dos tipos de crecimiento ha hecho posible la transformación por completo de NBI desde su fundación.

La empresa está muy diversificada. Sus productos tienen aplicaciones en sectores tan dispares como ferrocarril, eólico, oil&gas, ascensores, papel, minería, agricultura… ¿Qué les aporta esa diversificación?

Sí, en un principio empezamos por el ámbito de la elevación, de todo tipo. Y es donde más peso específico tenemos en nuestra facturación. El mercado nos empezó a reconocer como marca de referencia (“NBI Premium Brand”), y hemos ido incorporando más sectores. Y lo mismo nos ocurrió con los países. Empezamos a exportar en 2007 porque entendíamos que el futuro pasaba por estar en diferentes partes del mundo. Hoy en día exportamos el 70% de nuestros productos aproximadamente.

Esa estrategia les permitirá tener un ‘colchón’ en momentos como el actual.

Sí, la diversificación es buena siempre, en cualquier caso. Lo que ha ocurrido este último año se escapa a la previsión que pueda hacer cualquier empresa. Ante una posible crisis o recesión en un sector, si estás vendiendo en más de 80 países y en más de 20 sectores -como es nuestro caso-, si uno no va según las previsiones, tienes otros para compensar y desarrollar. Lo mismo ocurre con los países, ahora que la crisis económico-sanitaria ha puesto de manifiesto las diferentes velocidades y capacidad de reacción ante la pandemia. Si estás diversificado tienes muchas más opciones.

Este último año ha sido complicado para todas las empresas, a causa de la pandemia. ¿Cómo lo han afrontado desde el Grupo NBI? ¿De qué manera les ha afectado y cómo se han adaptado?

Al llegar la pandemia tuvimos una caída de facturación de las empresas muy importante, entre el 15% y el 50%, dependido de la unidad de negocio y del período analizado del año. Además, hemos incorporado tres empresas al grupo en 2020, que seguramente no era el mejor momento, pero lo hemos hecho. Hemos salido adelante a base de mucho trabajo, empuje y colaboración de la plantilla (hemos tenido que hacer varios ERTEs). La última compra que hicimos, en octubre en Rumania, nos afectó menos porque no ha sufrido tanto el impacto. Al final el último tramo del año ha sido bueno y hemos acabado mejor que el año anterior en facturación, no así en beneficios. Pero hemos terminado en positivo en todas las líneas de negocio, lo cual ahora con perspectiva, consideramos un éxito. La empresa sigue con una posición de liquidez muy reforzada tras los meses tan duros de pandemia.

La internacionalización es un pilar básico de su estrategia. ¿De qué manera se ha abordado la salida al exterior? ¿Ha sido muy complejo? ¿Con qué dificultades principales se han encontrado?

Las dos principales marcas a nivel mundial en el ámbito del rodamiento -hay unas 10 multinacionales relevantes- son alemanas. Nuestro mercado principal en rodamientos es ese, y entrar en un mercado tan proteccionista no ha sido fácil. Hemos ido y hemos demostrado que somos capaces de competir. Esta labor de tantos años, desde 2007, ha sido ardua, pero ha dado sus frutos. La marca NBI tiene un gran prestigio en el mercado, especialmente centroeuropeo.

La innovación es otro de los valores fundamentales en NBI. ¿Ese esfuerzo continuo merece la pena, han obtenido resultados reseñables?

La innovación es fundamental en nuestro grupo porque nos basamos en desarrollar nuevos productos y procesos productivos. En condiciones normales invertimos entre el 3% y el 5% de la facturación, aunque hay veces -como cuando estábamos desarrollando la planta de rodamientos de Okondo- que llegamos al 15%. La situación lo requería, ya que los productos a fabricar en nuestra planta de Álava se enfrentan a unos requerimientos técnicos y de calidad altísimos. Gracias a este esfuerzo, la planta de NBI de Álava ha cumplido sobradamente nuestras expectativas y será un referente en la fabricación de rodamientos de precisión.

¿Qué planes o proyectos más significativos tiene para el futuro?

Tenemos un plan que se llama 50/22, que implica facturar 50 millones de euros el año próximo (2022). Para nosotros es muy importante el crecimiento. Competimos con gigantes multinacionales y necesitamos tamaño para seguir compitiendo y abriendo mercado. Para nosotros 2022 es una meta volante y queremos ser una empresa que factura 100 millones de euros. No sabemos cuándo va a ser, pero nos fijamos esa cifra porque creemos que puede dar una estabilidad importante al grupo para el largo plazo. ¿Cómo lo vamos a conseguir? Con crecimiento orgánico y, si se presentara alguna oportunidad de compra empresarial en la zona o fuera, estaremos atentos. Si cumple con nuestros requerimientos, iremos a por ella.

¿Qué le diría a una empresa joven vasca, como lo eran ustedes hace algo más de una década, que tenga la ambición de crecer como lo está haciendo el Grupo NBI?

En Euskadi tenemos un problema de tamaño empresarial, y eso es una debilidad. Se hacen las cosas muy, muy bien. Pero falta ganar tamaño. A una empresa que quiera ganar tamaño porque su competencia es grande y debe estar presente en varios puntos del mundo por servicio al cliente, le diría que, además de crecer orgánicamente, también tuviera el ojo en crecimientos inorgánicos o asociaciones con otras empresas, clientes o proveedores. Siempre es mejor tener el 10% de algo que vale 100 que el 100% de algo que vale 10. Tenemos que perder el miedo a eso. En Euskadi hay empresas que tienen un relevo generacional nulo o muy difícil, y esas son buenas oportunidades para todas las partes implicadas.