IPM Rubi: “Estamos obligados a tener que convivir con la incertidumbre”

Antonio González, CEO de IPM Rubi.

Debido a su histórico apego por el trabajo discreto, de puertas hacia adentro y alejado del foco mediático y público, Grupo IPM Rubi puede considerarse uno de los grandes desconocidos de la industria vasca. Un tipo de perfil honesto y reservado que, sin embargo, juega muchas veces un papel fundamental en sectores estratégicos como el de la automoción. El desconocimiento de esta firma alavesa, en cualquier caso, llama la atención, pues se trata de un grupo empresarial con 66 años de historia, tres plantas de producción, además del cuartel general en Gasteiz, y 400 personas en plantilla especializadas en el diseño, fabricación y montaje de piezas y conjuntos metálicos ensamblados para multinacionales del sector como Mercedes, Stellantis o Wolkswagen. Gran parte del esqueleto de las VITO de Mercedes-Benz, por ejemplo, llevan el sello de esta compañía, inmersa en estos momentos de “durísima pandemia” en un ambicioso plan que pasa por seguir creciendo y expandirse por Europa y completar sus procesos de digitalización, reconoce en su primera entrevista Antonio González, CEO de IPM Rubi.

Que encajen ustedes en ese perfil de gran desconocido para la parte menos empresarial, en este caso del Territorio de Álava, no quiere decir que no sean una voz autorizada en su sector…

Eso es. Venimos de una cultura más reactiva que proactiva en el ámbito, podríamos decir, de la Comunicación empresarial, pero nos ha tocado trabajar mucho y pelear con gran ambición para llegar hasta donde hemos llegado, lo que significa que quizá para el gran público la marca IPM Rubi no es conocida pero en el sector sí  somos afortunadamente una referencia desde hace años.

Una voz además a la altura de otros gigantes vascos de su mismo sector como Gestamp o CIE Automotive. ¿Qué les diferencia de ellos?  

Bueno, lo principal es el tamaño y el alcance de actividad de los diferentes grupos. Gestamp y CIE son grupos que han crecido mucho y son hoy en día globales, con presencia en los diferentes continentes y con desarrollos de tecnologías de procesos y productos. El Grupo IPM RUBI es más regional, con plantas en España y colaboraciones en Europa, dedicado a la estampación en frío, perfilado y ensamblaje de conjuntos para clientes similares OEM. Y como bien comentamos, ambicionamos expandirnos en Europa y seguir compitiendo con estos gigantes.

Dadas las circunstancias y asumiendo que los últimos dos años han sido tremendamente negativos para el sector de la automoción, ¿con qué sensación terminaron el pasado 2021?

Con una sensación de satisfacción por haber sido capaces de sacar adelante un ejercicio tan excepcional y complicado, y especialmente por el gran trabajo y el compromiso del colectivo que forma nuestra plantilla. No ha sido nada fácil para nuestra gente. Pero también con la sensación de que la nueva normalidad, la esperada nueva normalidad, no ha llegado todavía. Afrontamos un 2020 lleno de dificultades por el tema del COVID y aquellas primeras paradas y confinamientos, y el pasado año tuvimos que lidiar con los problemas ya conocidos de falta de suministro de los chips tan necesarios hoy en día en el sector de la automoción, subida de la luz, escasez e incremento del precio de materias primas…

¿Maneja algún indicador que pueda aventurar la llegada de esa esperada normalidad?

Es difícil porque no tenemos la visibilidad que tienen los grandes constructores ni la información que manejan, pero básicamente creo que durante este año 2022 y hasta mediados de 2023 no vamos a poder gozar de la normalidad que teníamos antes del COVID, entre otras cuestiones por la evolución de la pandemia al nivel mundial y sus consecuencias comentadas que seguirán tensionando la actividad de las plantas de nuestros clientes.

¿Cómo espera o desea que dicha transformación afecte a una compañía como IPM Rubi?

Suponen unos retos constantes que nos obligan a adaptarnos rápidamente y con mayor flexibilidad al contexto actual para seguir ofreciendo soluciones a nuestros clientes. El reto también nos obliga a mantener nuestra estrategia y esfuerzos de inversión en el ámbito industrial y también en el ámbito de la formación y el desarrollo de las competencias de nuestro capital humano.

¿Piensa que tener que aprender a convivir en un entorno de incertidumbre es una realidad empresarial que ha venido para quedarse?

Por lo menos a corto medio plazo, sin ninguna duda. Desde 2020 hemos vivido algo excepcional. Crisis sanitaria, estado de alarma, confinamiento… Y 2021 fue una continuidad con las olas y variantes como Ómicron, además de las paradas industriales de nuestros clientes, que nos provocaron una caída en los ingresos. Han sido unos años muy complicados y la normalidad no ha llegado… Cabe resaltar también el contexto actual de transformación en curso hacia el modelo de vehículo eléctrico y/o alternativo y autónomo que está provocando también cambios disruptivos en el sector.

Con Mercedes-Benz, para el que fabrican partes clave de su estructura como el techo o la pared separadora, mantienen una relación histórica, lo que les ha permitido comprobar de primera mano los graves problemas que han tenido que afrontar en los últimos meses. ¿Qué han sacado en claro de esa situación de incertidumbre?

Que teníamos que ser capaces de adaptarnos a un entorno muy complicado y a un sector muy cambiante. Adaptarnos sobre todo a la incertidumbre, pues antes no existía. Y hemos aprendido, o al menos hemos intentado, aprender a adaptarnos, a ganar en flexibilidad y a trabajar para ser capaces hoy y en el futuro de contar con medidas organizativas que nos permiten afrontar con garantías una situación que, insisto, todavía va a estar con nosotros durante un tiempo

¿Esos ingredientes a los que se refiere son imprescindibles para poder ganarse la confianza de un TIER1 como la firma alemana?

Flexibilidad, máxima calidad, cumplimiento de los plazos de entrega… Efectivamente, sin todos estos elementos y otros muchos más, es imposible entrar en la cadena de valor de este tipo de grandes grupos constructores. Pero esto es solo la parte visible en cuanto a lo que suministramos día a día. También debemos mantener la calidad de la relación y colaboración con los equipos clientes durante el desarrollo de nuevos proyectos y continuar siendo competitivos invirtiendo y ofreciendo soluciones para ser capaces de conseguir proyectos ganadores si es posible como la Vito, por ejemplo, que es un proyecto fantástico.

Y un proyecto, además, que ha ayudado a situar a Vitoria y Euskadi en el mapa internacional…

¡Es un orgullo para nosotros! Tenemos la ventaja de estar físicamente muy cerca de su planta en Vitoria y también que no tiene capacidad industrial de estampación, como pueden tener otros OEM. Y eso ayuda. Además, nos conocen bien, saben cómo nos hemos desarrollado desde hace años junto a ellos, que nos hemos diversificado y que hemos superado no pocas dificultades, pero aquí estamos y aquí seguimos, con ambición y voluntad de continuar creciendo.

En ese sentido, ¿qué tres retos en clave positiva se ha marcado IPM RUBI para este 2022?

Desarrollar y potenciar nuestra actividad productiva fuera de España; favorecer la digitalización de nuestros procesos tanto industriales como organizativos; y mejorar la flexibilidad de nuestra organización, sobre todo en Vitoria, por todo lo comentado

¿Y qué inversión contempla el grupo para acometer ese plan?

Bueno, eso depende de nuestra capacidad para seguir siendo competitivos y del alcance de los proyectos a los que podamos pretender. Pero le contestaré que durante el periodo 2017-2019 el Grupo ha sido capaz de invertir mas de 25 millones de euros para modernizar sus plantas e incrementar su capacidad con nuevos medios industriales, potenciar su organización y así afrontar los retos de los nuevos proyectos captados entonces con PSA. Seguiremos como poco con la misma ambición.