Lontana Group: 75 años impulsando el desarrollo sostenible del mundo industrial

Felipe Villaño, CEO de Lontana Group

Las empresas que forman Lontana Group mantienen ante todo su esencia familiar. Su origen está en Bilbao, con la fundación en 1948 de la sociedad Vizcaína de Industria y Comercio (Vinco). Después de 75 años se ha convertido en un grupo con una plantilla de más de 1.000 personas, distribuidas en 19 centros en Europa, Asia y América. Cerró el ejercicio 2022 con una cifra de negocio consolidada de más de 500 millones de euros. 

Durante este tiempo, ha conseguido crecer de forma continuada, adaptándose y diversificándose hasta convertirse en un proveedor global de productos metálicos semitransformados, tornillería y sistemas de fijación. 

Ofrece soluciones a más de 17.000 clientes repartidos en más de 100 países en sectores tan diversos como construcción, energía, industria, automoción, aeronáutico, ferroviario o naval. El Grupo está actualmente ordenado en cinco líneas de negocio, con empresas de referencia como Vinco, Chavesbao, Bronmetal, Index o Alu-Stock. 

La historia de Lontana Group, como la de tantas empresas familiares exitosas, mezcla “emprendimiento, cultura corporativa, cercanía en los equipos y visión a largo plazo”, según explica en esta entrevista su CEO, Felipe Villaño, que asegura que “el Grupo mantiene su vocación de seguir creciendo de forma sostenible”.   

En estos 75 años de historia, Lontana Group ha crecido de forma sostenible manteniéndose fiel a sus principios fundacionales, ¿Cuál es la clave para que esto haya sido así? 

Una empresa solo consigue mantenerse fiel a sus principios cuando estos son compartidos por todas las personas que la integran. En nuestro caso, como empresa familiar, contamos con una ventaja diferencial con respecto a empresas no familiares para hacer realidad lo anterior, en tanto que tenemos la oportunidad de asegurar desde las estructuras de gobierno del Grupo la continuidad de la cultura de nuestros padres. 

La clave para el crecimiento sostenible debe entenderse desde dos perspectivas: de una parte, en la familia, nos educan para que el legado recibido de una generación anterior lo hagamos crecer lo máximo posible hasta su transferencia a la generación siguiente, quien a su vez dará continuidad al mismo objetivo; esta idea se traduce en una inversión decidida y continuada en el Grupo que garantiza una adecuada solidez financiera. De otra, en la empresa entendemos clave la ambición, el buen trabajo en equipo, la persistencia y el compromiso de todas las personas que trabajan en ella; esto garantiza una alineación completa al objetivo común de hacernos más grandes. 

¿Y cómo se consigue alinear a tantas personas tan diversas con una misma cultura corporativa?  

La clave está en compartir un propósito común. Cuando uno tiene claro el porqué de la empresa, aumenta de manera relevante la calidad de su trabajo, su capacidad para tomar decisiones acertadas y para inspirar a otros. 

Todos los que formamos Lontana Group tenemos como propósito generar prosperidad y confianza en la sociedad que vivimos; buscamos el bienestar económico y social a través de la creación de valor de una manera ética y responsable. 

Como marco de referencia, nos queremos focalizar en el desarrollo sostenible del mundo industrial, contribuyendo decididamente a su crecimiento, pero sin comprometer a las generaciones futuras. 

Las empresas familiares tienen dificultades para superar con éxito los saltos generacionales, especialmente las que alcanzan un tamaño como el de Lontana Group. ¿Cómo lo han conseguido? 

Las empresas familiares tenemos que entender que la familia, la propiedad, está satisfecha mientras que el negocio funcione adecuadamente. 

Para ello, en el ámbito de la empresa, es fundamental tener profesionalizados los diferentes órganos de gobierno de la compañía, de manera que los puestos de mayor responsabilidad estén cubiertos por los mejores perfiles, sean o no miembros de la familia. 

Por otro lado, en el ámbito de la propiedad, se tiene que trabajar en contar con accionistas y futuros accionistas responsables, que destaquen por su visión de largo plazo, que hagan una coherente planificación de la propiedad, que sepan distinguir las responsabilidades de la propiedad y de las estructuras de gobierno, y, finalmente, que dispongan de un plan de sucesión perfectamente definido. 

Hablando de negocio, ¿en qué momento se encuentra el Grupo? 

En estos últimos años de incertidumbre, en los que los cambios han sido constantes y de gran calado, hemos mantenido nuestros planes estratégicos a la vez que nos hemos adaptado a las nuevas situaciones que cada momento requería. Hemos realizado inversiones clave para el Grupo que garanticen su crecimiento, aumentado nuestra internacionalización como motor de la diversificación, potenciado nuestros procesos a través de la innovación y digitalización, incrementado nuestra cercanía con los grupos de interés, así como desarrollado nuevos productos para capturar más valor dentro de la cadena de suministro. 

Todo ello nos ha llevado al mejor momento de la historia del Grupo tanto en resultados como en rentabilidades, lo cual nos permite contar con sólidas bases para seguir impulsando nuestro crecimiento. A pesar de todo ello, hemos de seguir trabajando con humildad, con paso corto pero mirada larga. 

De esta respuesta se desprende que el Grupo apuesta por ocupar una posición todavía más relevante en diferentes sectores y mercados. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo?  

Siempre existen factores externos como ciclos económicos, políticas monetarias y fiscales, tensiones geopolíticas que pueden condicionar nuestra evolución, pero en el Grupo partimos de la idea de que nuestros negocios son fácilmente escalables, lo que normalmente funciona en un mercado es replicable a otros. Sabemos que tenemos que hacer las cosas sencillas, pues todo aquello que es complejo al final no tiene éxito.  

Es necesario seguir aplicando una receta basada en cuatro ingredientes: foco en el cliente, superación, trabajo en equipo e integridad en todo lo que hacemos. Al mismo tiempo, además de seguir estas pautas, no podemos perder de vista una de las claves para garantizar que el Grupo perdure en el tiempo: su transformación. 

¿Qué entiende por transformación y qué ve detrás de ella? 

Cualquier éxito pasado no garantiza el éxito futuro. El entorno cada vez es más cambiante y las organizaciones se tienen que saber y poder adaptar a cualquier disrupción, independientemente de su magnitud. La transformación es precisamente esto, accionar esas palancas que permiten, a través de procesos internos, el desarrollo de los modelos de negocio que aseguren el éxito en el largo plazo de las compañías. Esto implica repensar la estrategia en términos de propuesta de valor al cliente, de sectores, de productos, pero también en cómo hacemos las cosas de puertas para dentro. La transformación, en contra de lo que puede pensarse a priori, ha de plantearse cuando las cosas van bien, cuando los resultados son satisfactorios; lo contrario, además de hacerlo a destiempo, es mucho más dificultoso. 

En mi opinión, nuestra condición de empresa familiar también nos posiciona de una manera más ventajosa para esto. De una parte, por la capacidad de apostar decididamente por la creación de valor en el largo plazo, sin la presión del inversor que busca rentabilidad a pocos años vista. De otra, por el compromiso de las personas con un sólido proyecto de empresa con vocación de permanencia. 

Actualmente el 50% del negocio de Lontana es internacional. ¿Cómo ha sido este proceso para llegar a estas cifras? 

Nuestro proceso de internacionalización comenzó a finales de los años 80, como parte de una estrategia de crecimiento y diversificación del riesgo en el Grupo. Partíamos de la idea de que, si en España contábamos con clientes importantes de sectores clave como la automoción o la energía, era factible hacer lo propio en países próximos como Portugal o Francia, en los que podíamos competir con proveedores locales sin necesidad de crear un establecimiento permanente.  

Con el cambio de siglo, en un mundo mucho más globalizado y con mayores facilidades logísticas, comenzamos a estructurar adecuadamente nuestros departamentos de exportación para seguir penetrando en más mercados europeos. Al mismo tiempo, comenzamos a contar con sedes propias en aquellos países en los que las distancias por carretera, determinados clientes multinacionales, o la naturaleza del propio el mercado, nos exigían estar físicamente presentes. Este es el caso de nuestros centros de México y Alemania. 

En otros casos, la necesidad de conseguir una mayor competitividad dentro de la cadena de valor del producto, como nuestra implantación en China, también ha sido una llave para incrementar nuestra cifra de negocios en mercados internacionales. Un punto para mí muy destacable en este proceso de expansión internacional es el hecho de haberlo realizado de manera orgánica, sin adquisiciones, y respetando en todo momento la cultura particular de los diferentes países. 

Por último, ¿cuáles son los principales retos del Grupo a medio y largo plazo y qué aspecto es el mayor desafío para su consecución? 

En términos de grandes objetivos, destacaría tres en los que concentraremos gran parte de nuestros esfuerzos. En primer lugar, ampliar claramente nuestra presencia en los dos países más industrializados de Europa, Francia y Alemania. En segundo lugar, implantarnos en EE UU con varios de los negocios del Grupo, como un mercado claramente alternativo al europeo. Por último, continuar aumentando la rentabilidad del negocio a través de nuestra participación en la cadena de valor de nuestros productos actuales. 

Sin duda alguna, solo una estructura de personas alineada a las necesidades del desarrollo del negocio nos permite hacer realidad estos planes. Captar, desarrollar y fidelizar el talento será por consiguiente el aspecto más crítico, el mayor desafío. Para hacerle frente, nos apoyaremos en un nuevo Plan Director de Gestión de Personas que aumente el atractivo de nuestra propuesta de valor al empleado y siga haciendo de Lontana Group un gran lugar para trabajar. Las Personas siempre en el centro. Son lo primero. 

El impulso de proyectos internacionales de las empresas vascas es uno de los objetivos que persigue el Grupo SPRI, que a través de Basque Trade and Investment, la Agencia Vasca de Internacionalización, integra en una ventanilla única todos sus recursos y apoyos como Elkartu, Gauzatu o las Becas BEINT y Global Training.