Lontana Group: 75 urte industriaren garapen jasangarria bultzatzen

Felipe Villaño, Lontana Group-en CEOa

Lontana Group osatzen duten enpresek familia izaera dute gaur egun. Enpresa Bilbon du jatorria, 1948an Bizkaiko Industria eta Merkataritza Elkartea (Vinco) sortu zenean. 75 urte eta gero, 1.000 langiletik gorako talde bihurtu da, Europan, Asian eta Amerikan 19 zentrotan banatuta, eta 2022ko ekitaldia 500 milioi euro gorako fakturazioarekin itxi zuen. 

Aldi horretan, etengabe haztea lortu du, eta merkatuan egokitzea eta dibertsifikatzea lortu du, produktu metaliko semitrasformadoreen, torlojuen eta finkatze-sistemen hornitzaile global bihurtu arte. 

Hainbat sektoretan (eraikuntza, energia, industria, automobilgintza, aeronautika, tren-industria edo ontzigintza) 100 herrialdetan baino gehiagotan banatutako 17.000 bezerori baino gehiagori konponbideak eskaintzen dizkie. Gaur egun, bost negozio-lerrotan antolatuta dago Taldea, eta erreferentziako enpresak ditu: Vinco, Chavesbao, Bronmetal, Index edo Alu-Stock. 

Lontana Group-en historiak, arrakasta izan duten hainbat familia-enpresenak bezala, “ekimena, korporazio-kultura, taldeekiko hurbiltasuna eta epe luzeko ikuspegia” biltzen ditu, Felipe Villaño zuzendari nagusiak elkarrizketa honetan azaldu duenez, “Taldeak modu iraunkorrean hazten jarraitzeko asmoa du”.  

75 urte hauetan, Lontana Group modu iraunkorrean hazi da, bere sorrerako oinarriei leial iraunez. Zein da hori horrela izateko gakoa? 

Enpresa batek bakarrik lortzen du bere oinarriei leial jarraitzea, printzipioak enpresa osatzen duten pertsona guztiek partekatzen dituztenean. Gure kasuan, familia-enpresa garenez, abantaila bereizgarria dugu familiakoak ez diren enpresekiko, hau gauzatzeko; izan ere, aukera dugu Taldearen aginte-egituretatik gure gurasoen kulturaren jarraipena ziurtatzeko. 

Hazkunde jasangarrirako giltzarria bi ikuspegitatik ulertu behar da: alde batetik, familian, aurreko belaunaldi batetik jasotako ondarea, eta haztea bermatu gaituena, hurrengo belaunaldira eraman arte. Azken horrek, era berean, helburu berari jarraipena emango dio; ideia horrek inbertsio ausarta eta etengabea dakar Taldean, eta horrek sendotasun finantzario egokia bermatzen du. Bestetik, enpresan funtsezkoa da anbizioa, talde-lan ona, bertan lan egiten duten pertsona guztien iraunkortasuna eta konpromisoa; horrek, bada, gu handiagoak izateko helburu komunarekin bat etortzea bermatzen du. 

Eta nola lortzen da hainbeste pertsona, kultura korporatibo berarekin lerrokatzea?  

Helburua partekatzea da gakoa. Batek enpresaren zergatia argi duenean, nabarmen handitzen ditu bere lanaren kalitatea, erabaki egokiak hartzeko eta beste batzuk inspiratzeko gaitasuna. 

Lontana Group osatzen dugun guztiok bizi garen gizartean oparotasuna eta konfiantza sortzea dugu helburu; ongizate ekonomiko eta soziala bilatzen dugu, balioa modu etiko eta arduratsuan sortuz. 

Erreferentzia-esparru gisa, industria-munduaren garapen iraunkorrean jarri nahi dugu arreta, haren hazkundeari erabakitasunez lagunduz, baina etorkizuneko belaunaldiak arriskuan jarri gabe. 

Familia-enpresek zailtasunak dituzte belaunaldien arteko gorabeherak arrakastaz gainditzeko, batez ere Lontana Group-en tamaina lortzen dutenak. Nola lortu du konpainiak? 

Familia-enpresetan ulertu behar dugu familia, jabetza, gustura dagoela negozioak behar bezala funtzionatzen duen bitartean. 

Horretarako, enpresaren esparruan, funtsezkoa da konpainiaren gobernu-organoak profesionalizatuta izatea, erantzukizun handieneko lanpostuak profil onenek bete ditzaten, familiakoak izan ala ez. 

Bestalde, jabetzaren esparruan, lan egin behar da akziodun eta etorkizuneko akziodun arduratsuak izateko, epe luzeko ikuspegiaren arabera nabarmentzen direnak, jabetzaren plangintza koherentea egiten dutenak, jabetzaren eta gobernu-egituren erantzukizunak bereizten dakitenak, eta, azkenik, behar bezala zehaztutako ondorengotza-plana dutenak. 

Horren harira, zein egoeratan dago Taldea? 

Ziurgabetasunaren azken urte hauetan aldaketak etengabeak eta sakonak izan dira, gure plan estrategiak mantendu ditugu eta une bakoitzean behar ziren egoera berrietara egokitu gara. Taldearentzat funtsezko inbertsioak egin ditugu hazkundea bermatzeko, dibertsifikazioaren eragile gisa gure nazioartekotzea areagotzeko, berrikuntzaren eta digitalizazioaren bidez gure prozesuak indartzeko, interes-taldeekiko hurbiltasuna areagotzeko, eta hornikuntza-katean balio handiagoa lortzeko, produktu berriak garatzeko helburuarekin 

Horrek guztiak Taldearen historiako unerik onena eragin du, bai emaitzei bai errentagarritasunari dagokienez, eta, horri esker, oinarri sendoak ditugu gure hazkundea bultzatzen jarraitzeko. Hala ere, apaltasunez lan egiten jarraitu behar dugu, urrats laburrarekin baina begirada zabalarekin. 

Erantzun horretatik ondorioztatzen da Taldeak sektore eta merkatu desberdinetan posizio are garrantzitsuagoa hartzearen alde egiten duela. Zein dira hori lortzeko gakoak? 

Beti daude kanpo-faktoreak, hala nola ziklo ekonomikoak, politika monetarioak eta fiskalak, gure bilakaera baldintzatu dezaketen tentsio geopolitikoak, baina, Taldean, gure negozioak erraz eskalatzeko modukoak direla uste dugu, eta, normalean, merkatu batean funtzionatzen duena beste batzuei erantzuteko modukoa da. Badakigu gauza errazak egin behar ditugula,  konplexua den guztiak ez baitu arrakastarik. 

Lau elementutan oinarritutako formula bat aplikatzen jarraitu behar dugu: bezeroari arreta jartzea, hobekuntza, talde-lana eta egiten dugun guztiaren ongizatea. Era berean, jarraibide horiek betetzeaz gain, ezin dugu ahaztu Taldeak denboran iraungo duela bermatzeko gakoetako bat: eraldaketa. 

Ze garrantzia du eraldaketa enpresan? 

Iraganeko edozein arrakastak ez du etorkizuneko arrakasta bermatzen. Ingurunea gero eta aldakorragoa da, eta erakundeek jakin egin behar dute eta edozein disrupziora egokitu, haien tamaina edozein dela ere. Eraldaketa hori da, hain zuzen ere, barne-prozesuen bidez konpainien epe luzeko arrakasta ziurtatuko duten negozio-ereduak garatzea ahalbidetzen duten eragingailu horiei heltzea. Horrek esan nahi du estrategia birpentsatu egin behar dela, bezeroari, sektoreei eta produktuei balioa emateko proposamen gisa, baina baita gauzak barrurako nola egiten ditugun ere. Eraldaketa, egoera egokia denean planteatu behar da, emaitzak onak direnean; kontrakoa, modu desegokian egiteaz gain, askoz zailagoa da. 

Nire ustez, familia-enpresa izateak ere abantaila gehiago ematen dizkigu. Alde batetik, epe luzean balioa sortzearen alde apustu egiteko gaitasuna, urte gutxi barru errentagarritasuna bilatzen duen inbertitzailearen presiorik gabe. Bestetik, irauteko asmoa duen enpresa-proiektu sendoa duten pertsonen konpromisoagatik. 

Gaur egun, Lontanako negozioaren %50 nazioartekoa da. Nolakoa izan da emaitza horiek lortzeko prozesua? 

Gure nazioartekotze-prozesua 80ko hamarkadaren amaieran hasi zen, Taldean hazteko eta arriskua dibertsifikatzeko estrategiaren barruan. Ideia hau hartu genuen abiapuntutzat: Espainian funtsezko sektoreetako (automozioa, energia…) bezero garrantzitsuak bagenituen, gauza bera egin zitekeen inguruko herrialdeetan, hala nola Portugalen edo Frantzian, non tokiko hornitzaileekin lehiatu gintezkeen establezimendu iraunkorrik sortu gabe. 

Mende-aldaketarekin, askoz globalizatuagoa den eta erraztasun logistiko handiagoak dituen mundu batean, gure esportazio-sailak egoki egituratzen hasi ginen, Europako merkatu gehiagotan murgiltzen jarraitzeko. Aldi berean, errepide bidezko distantziek, bezero multinazional jakin batzuek edo merkatuaren izaerak fisikoki bertan egotea eskatzen diguten herrialdeetan geure egoitzak izaten hasi ginen. Horixe da Mexiko eta Alemaniako gure zentroen kasua. 

Beste kasu batzuetan, produktuaren balio-katearen barruan lehiakortasun handiagoa lortzeko beharra, hala nola Txinan ezartzea, giltza izan da nazioarteko merkatuetan dugun negozio-zifra handitzeko. Nazioarteko hedapen-prozesu honetan, nire ustez, oso puntu azpimarragarria da modu organikoan egin izana, eskurapenik gabe eta une oro herrialdeetako kultura partikularra errespetatuz. 

Azkenik, zein dira Taldearen etorkizuneko helburu nagusiak eta zein da hori lortzeko erronkarik handiena? 

Helburu nagusiei dagokienez, hiru azpimarratuko nituzke, eta horietan oinarrituko ditugu gure ahalegin gehienak. Lehenik eta behin, gure presentzia nabarmen handitzea Europako, Frantziako eta Alemaniako bi herrialde industrializatuenetan. Bigarrenik, AEBetan ezartzea Taldearen zenbait negoziorekin, Europakoaren ordezko merkatu gisa. Azkenik, negozioaren errentagarritasuna handitzen jarraitzea, gaur egungo produktuen balio-katean parte hartuz. 

Ezbairik gabe, negozioaren garapenaren beharrekin bat datorren langile-egiturak baino ez digu uzten plan horiek gauzatzen. Beraz, talentua erakartzea, garatzea eta leialtzea izango da alderdirik kritikoena, erronkarik handiena. Horri aurre egiteko, Pertsonak Kudeatzeko Plan Zuzentzaile berri batean oinarrituko gara, enplegatuari egiten diogun balio-proposamena erakargarriagoa izan dadin eta Lontana Group lanerako leku bikaina izan dadin. Pertsonak beti lantokian. lehenbizikoa dira. 

Euskal enpresen nazioarteko proiektuak bultzatzea da SPRI Taldearen helburuetako bat; izan ere, Basque Trade and Investment Nazioartekotzeko Euskal Agentziaren bidez, leihatila bakarraren bidez bere baliabide eta laguntza guztiak jartzen ditu enpresen eskura, adibidez Elkartu, Gauzatu edo BEINT eta Global Training Bekak.